Turkus to nie demokracja!

Gdzieś już to słyszałem...

“Hej, ja wiem, że ty lubisz żeby wszystko było takie demokratyczne...” - usłyszałem ostatnio od kolegi w pracy. Zagotowałem się lekko wewnątrz. Ochłonąłem i zastanowiłem się dlaczego tak zareagowałem. Może dlatego, że już to gdzieś słyszałem?

• “Strasznie długo trwa to wspólne podejmowanie decyzji.”
• “Demokracja jest super, ale…”
• “Samoorganizacja? To brzmi scrumowo, a ja nigdy nie widziałem, żeby Scrum działał.”
• “Jak zespół ma odpowiedzialność, to nikt nie jest tak naprawdę odpowiedzialny.”
• “Konsensus jest dla słabych.”

A nie, czekaj. Ten ostatni tekst jest mój 🙂

Turkus to nie demokracja!

Nie wiem skąd się wziął (i się rozprzestrzenia) pogląd, że turkusowe organizacje wszystkie decyzje podejmują demokratycznie albo przez poszukiwanie konsensusu. Że każdego trzeba przytulić, wysłuchać, pogłaskać i szukać takiego rozwiązania, które każdego zadowoli. Albo, że aby podjąć decyzję trzeba spytać o zdanie KAŻDEGO w zespole/firmie/społeczności (nawet demokracja zakłada, że można się wstrzymać od głosu). Z mojego doświadczenia wynika, że można do tego podejść inaczej 🙂

Opowiem o tym na przykładzie sposobu pracy organizatorów Agile Wrocław (a teraz już członków Fundacji Zwinność).

Kiedy zaczynaliśmy ponad 3 lata temu, w ścisłym gronie organizatorów były 3 osoby. Decyzje podejmowało się ‘łatwo’. Mogliśmy faktycznie dyskutować wspólnie nad każdym tematem i wybierać najlepsze dla nas rozwiązanie. Były czasem spięcia, dłuższe dyskusje i rozbieżności zdań. Czytaj: było normalnie.

Pierwszym wyzwaniem dla nas było organizowanie pierwszej edycji Agile on the Boat w 2017 roku. Wtedy mieliśmy już 6 (a zaraz 7) osób w naszym gronie organizatorów. Oczywiście podzieliliśmy się zadaniami, ale każda decyzja (mniejsza, większa) była dyskutowana wspólnie - aby nikt nie poczuł się pominięty. Dyskutowanie wszystkiego ze wszystkimi zajmowało dużo czasu i było często frustrujące.
Wprowadziliśmy nawet zasady głosowania nad decyzją

• Prośba o decyzje idzie na naszego slacka i czekamy 24h na wypowiedzi.
• Kto nie zdążył, ten nie miał głosu

Trochę to skróciło proces podejmowania decyzji. Nadal jednak zdarzyły się sytuacje, gdzie osoby po jakimś czasie wracały do danej decyzji i nie były z niej zadowolone.
Od około roku wypróbowujemy inne podejście do tematu podejmowania decyzji.

Bierzesz temat = podejmujesz decyzje

Wprowadziliśmy (początkowo w bólach) proces doradczy. Na czym to polega? Prosta sprawa:

• Każdy może podjąć się danego tematu. Np:
  • Organizacja materiałów na konferencję
  • Proces wyboru trenerów
  • Załatwienie sali na następne warsztaty
  • Post na FB
  • Wybór nowego logo
  • Nawiązanie współpracy z komercyjną organizacją
• Bierzesz temat? Świetnie. Dzięki temu:
  • Podejmujesz wiążące decyzje w tym temacie, pod warunkiem konsultacji z NAJBARDZIEJ ZAINTERESOWANYMI osobami. Inne osoby są w tym wypadku doradcami - możesz podjąć inną decyzję niż np. ‘większość’.

Oraz…

• “Just get it done.” Twoim obowiązkiem jest to dopiąć lub przekazać jeśli nie jesteś w stanie tego zrobić. Jeśli tego nie zrobisz, dostaniesz odpowiedni feedback 🙂 (oczywiście jak zrobisz dobrze, to też).

Jak to się sprawdza w praktyce? Na początku nie było łatwo 🙂

Niektóre osoby, które były najdłużej w grupie organizatorów, miały problem z oddaniem pełnej decyzyjności ‘nowym’ członkom. Z akceptacją, że nie wszystkie decyzje będą dokładnie takie, jak sami by je podjęli. I że jest to ok. ‘Nowe osoby’ z kolei miały problem z podejmowaniem decyzji - zakładam, że nie wiedziały ‘co mogą, a czego nie mogą’ oraz co się stanie, jeśli podejmą złą decyzję.

To, co nam pomogło, to wspólne przypominanie sobie co jest naszą misją jako społeczności. Oraz świadectwo (poprzez działanie), że pozostali również się z tą misją utożsamiają. Dzięki temu odważyliśmy się zaufać innym, że decyzje, które podejmują, są robione z myślą o dobru naszej organizacji. Można powiedzieć: empirycznie 🙂

Decyzyjność + obszar = rola w zespole

Z czasem poznaliśmy się w naszej ekipie na tyle, że obraliśmy sobie pewne obszary działania. Np. ja czuję się odpowiedzialny za obszar merytorycznej zawartości warsztatów, konferencji i obsługę trenerów, a Łukasz czuje się świetnie w obszarze tworzenia wizji i długofalowej strategii rozwoju naszej społeczności.

Obszary te nie zostały ‘przydzielone’. Wynikły one z naszych mocnych stron oraz najczęściej realizowanych zadań. Być może wpisują się nieźle w model ‘ról zespołowych’ M. Belbina - ale nigdy sobie takiego testu wspólnie nie robiliśmy.

Kluczem do efektywnego działania okazało się tutaj uświadomienie sobie tych naszych obszarów oraz wzajemna akceptacja tego, że się w nich poruszamy. Jeśli ktoś realizuje zadanie z innego obszaru, to wie, kogo uwzględnić (jako minimum) w procesie doradczym.

No wszystko fajnie, ale u nas to nie zadziała.

Tak coś przeczuwałem, że właśnie to powiesz 🙂

Postaram się zaadresować podstawowe wyzwania przy wprowadzaniu tego modelu:

1. “A co jeśli nikt się nie zgłasza do wzięcia zadań?”
Sprawdziłbym, czy ludzie, z którymi pracujesz faktycznie tworzą zespół. Aby to sprawdzić, wystarczy zapytać poszczególnych członków grupy: jaki jest wspólny cel oraz jakie są zasady współpracy w zespole i na zewnątrz. Jeśli ludzie nie potrafią na to odpowiedzieć, to zacznij najpierw od znalezienia/zbudowania zespołu.
Po drugie, nie każdy będzie się zgłaszał na forum. Część ludzi będzie chciała się dołączyć do innych, przyjąć jakieś zadanie od kogoś i ‘robić swoje’ - i będą to robić świetnie! Zespół składający się z samych pędzących do przodu ‘Lokomotyw’ nie będzie nigdy efektywny. Potrzeba w nim zarówno wizjonerów, lokomotywy, jak i planistów, krytyków oraz precyzyjnych ‘realizatorów’.
Po trzecie - może się okazać, że po prostu nie macie odpowiednich umiejętności w zespole, aby pokryć wszystkie obszary. Tak mieliśmy na początku Agile Wrocław - nie radziliśmy sobie z Filipem i Łukaszem w organizacji, spisywaniu zadań i porządkowaniu dyskusji (czyli ogólnie facylitacji). Więc pierwszą osobą, którą ściągnęliśmy do zespołu, była właśnie świetna facylitatorka Dorota 🙂

2. “Ludzie nie mają wiedzy/informacji takich jak ja, więc jak mogą podejmować równie dobre decyzje?”
To akurat proste. Zapewnij pozostałym dostęp do informacji (to nie to samo, co zalewanie ich non-stop wszystkim, co się u ciebie dzieje).
Co więcej, ludzie będą się uczyć podejmować coraz lepsze decyzje, tym bardziej, jeśli będą wiedzieć, że mogą (a na początku pewnie muszą) pytać Ciebie o radę (patrz: proces doradczy). Kluczem jest odważenie się na obdarzenie kogoś zaufaniem, jeśli w końcu zauważymy, że ta osoba ma wspólne z nami zrozumienie ‘dobra’ organizacji.

3. “Ale ja wcale nie chcę, żeby ludzie tracili czas na interesowanie się nie wiadomo iloma tematami, czytali niepotrzebne informacje i ciągle dyskutowali aby podejmować wspólnie decyzje. Ktoś przecież musi pracować i dostarczać produkt klientom.”
I tutaj wracam do mojej podstawowej tezy: turkus to nie demokracja. Dzięki procesowi doradczemu możemy właśnie UNIKNĄĆ tych zbędnych dyskusji. A jeśli chodzi o transparencję informacji - jeszcze nigdy nie widziałem zespołów, które nałogowo śledziły, dzień w dzień, wyniki finansowe firmy, co się dzieje na Jira boardzie innego zespołu czy statystyki z rekrutacji. Ważne, żeby był DOSTĘP do tych danych, z których mogą skorzystać osoby, które wezmą się za dany temat (aby podejmować jak najlepsze decyzje).
A jeśli nadal Cię to nie przekonuje, to przyczyn tego szukałbym we własnej postawie i gotowości do zaufania innym 🙂

4. “W jednym małym zespole Agile Wrocław może to i działa. Nie ma szans, aby się to skalowało na całą organizację [20, 100, 1000 i więcej osób].”
Jest to faktycznie większe wyzwanie. Z takim właśnie mierzymy się obecnie w firmie Tooploox (ok. 120 osób), z którą współpracuję. Eksperymentujemy z kilkoma metodami:

• Właściciele procesów (jak u prof. Bliklego w “Doktrynie Jakości”)
• Koła/obszary jak w Holakracji (obecnie utworzyły się wokół obszarów kompetencji - np. People, Team&Process Specialists, iOS, Android, Marketing, Designers, etc.).
  • Z tym będzie się pewnie wiązał proces doradczy wewnątrz zespołów oraz dobrze zdefiniowani przedstawiciele do decyzji ogólnofirmowych. Być może z użyciem podstawowych ról Holakracji, jak ‘lead link’ czy ‘rep link’ (dzięki Paweł za inspirację).
• Driverzy akcji ogólnofirmowych (realizacja strategii firmy poprzez rozbijanie celów strategicznych na taktyczne w zespołach - coś jak Hoshin Kanri) z możliwością podejmowania decyzji w obrębie danego celu
• Dostęp do informacji (np. metryki finansowe)

Jedno jest pewne - nie ma tutaj ‘gotowych’ rozwiązań. Będziemy to wypracowywać iteracyjnie. Zapraszam do śledzenia tej drogi w następnych wpisach.