Przeskocz do treści

Choroby organizacji (2/7) – Brak widoczności pracy

Lots of sticky notesSłuchajcie, co byście powiedzieli na cotygodniowe spotkanie, na którym będziemy przeglądać status naszej pracy? Przejdziemy sobie przez Jirę, Hubspota, Asanę i zobaczymy co tam się pojawiło na kanale na Slacku. A później spiszemy cele na dany tydzień na Confluence.”  

Brak widoczności oraz transparencji przepływu pracy w organizacji to nie tylko problem wielu narzędzi. To także niezapisana praca (“bo to miało zająć tylko chwilę, ale siedzę nad tym drugi tydzień”), nieodkryte zależności między zespołami, nieaktualne statusy, czy osierocone zadania wiszące w backlogu lub na ‘on hold’ (na które nie wiadomo, czy jeszcze ktoś czeka).

Z czasem, nawet podejście systemowe do rozwiązania tego narastającego problemu będzie utrudnione. Niezapisana praca, zadania trzymane w różnych narzędziach, czy wiszące setki dni ‘osierocone’ tickety zaciemniają cały obraz i utrudniają mierzenie przepływu. A ciężko jest zarządzać tym, czego nie jesteśmy w stanie zmierzyć

Zapraszam na kolejny wpis o chorobach organizacji, w którym przyjrzymy się co się dzieje, kiedy nie ma transparencji pracy, jak rozpoznać taką sytuację oraz jakie kroki podjąć, aby sobie z tym poradzić.

 

Objawy

Kiedy chcesz sprawdzić, czy Twoja organizacja ma problem z widocznością pracy, pierwszym elementem, który możesz sprawdzić, to gdzie poszczególne zespoły trzymają swoją pracę. Czy narzędzi jest wiele, czy może jest jedno? Ile jest backlogów i czy da się prześledzić pracę do celów firmy? Czy jest miejsce, które pokazuje przepływ wartości w całym systemie? 

Czasem jednak objawy braku transparencji będą bardziej subtelne. Szczególnie, jeśli spojrzymy poza sam software development, gdzie (przeważnie) króluje Jira lub TFS. Oto kilka moich obserwacji tego, co się dzieje w organizacjach, które nie zadbały o ten obszar:

  • Coraz więcej spotkań statusowych, synchronizacyjnych
  • Powstają kolejne role do koordynacji, zarządzania projektami, forwardowania statusów i deadline’ów
  • Słyszysz takie stwierdzenia, jak: “Nie ma co planować - i tak robimy to, co ktoś nam wrzuci”. Zespoły sygnalizują w ten sposób, że pracują z dnia na dzień, a strategia priorytetyzacji to rozpoczynanie w pierwszej kolejności pracy zleconej od tego, kto ma najwyższy (postrzegany) status
  • Zespoły proponują kolejne narzędzie, które “na 100%” zastąpi pozostałe rozwiązania i pozwolą ogarnąć przynajmniej wewnętrzną pracę (ale najlepiej tak, aby nikt z zewnątrz nie miał do tego dostępu - żeby nie namieszał)
  • System się zapycha (wzrasta cycle time, starzeje się WIP), ale nie wiadomo czemu - sama ilość pracy w toku nie wzrasta (bo nie jest spisana w jednym miejscu)

 

Wpływ braku widoczności

Brak transparencji to nie tylko problem lokalny, kiedy ktoś nie uzupełni statusu w Jirze, albo nie doda zadania na ten “mały błąd, który zaraz naprawię”. To, co wydaje się być lokalne, często ma wpływ globalny:

  • Pojawia się problem ze zbieraniem podstawowych metryk związanych z przepływem kiedy praca jest spisywana różnych narzędziach, a stara (i niepotrzebna) praca nie jest usuwana z systemu. Trudno jest wtedy zarządzać przepływem wartości i usuwać ograniczenia. 
  • Priorytetyzacja zadań jest utrudniona, co wpływa na to, że rozpada się alignment w firmie. Przeważa lokalna optymalizacja, konkurowanie działów o to aby ‘robić swoją robotę’ i skupiać się na swoich backlogach (które są często trzymane w różnych narzędziach). 
  • Zwiększony stres członków zespołu - nigdy nie wiadomo skąd spłynie praca i czy zaraz nie przyjdzie ktoś następny z ważniejszym zadaniem. 
  • Dodatkowe koszty. Spisywanie i aktualizacja statusu zadań w różnych narzędziach, przepisywanie zadań z jednych narzędzi do drugich (przy handover pracy do innego zespołu) oraz dodatkowe spotkania (które mają nadrobić brak transparencji w narzędziach) stanowią marnotrawstwo czasu (ang. waste).  

Ponieważ praca spływa z różnych miejsc, a priorytetyzacja jest ad-hoc, maleje przewidywalność dostarczania. W takiej sytuacji interesariusze biznesowi najczęściej zwiększają częstotliwość odpytywania o deadline’y i dodają kolejne spotkania statusowe, które mają na celu między innymi stworzenie odpowiedniej presji na to, aby te deadline’y dotrzymać. Niejako w ramach mechanizmu obronnego, zespoły i management przechodzą wtedy w tryb “zajętości” - czyli zabezpieczeniu się przed zwróceniem na siebie uwagi poprzez pokazanie, że robi się dużo pracy na raz i pokazanie, że z tego wynikają np. opóźnienia. Paradoksalnie, może to pomóc przy próbie zwiększenia widoczności pracy, ale często też prowadzi do “kultu zajętości”, który opiszę w następnej części cyklu.

 

Leczenie

Zaistniała sytuacja braku widoczności może mieć wiele powodów. Z mojej obserwacji wynika, że często jest związana ze wzrostem organizacji, gdzie za rozrostem struktury (który opisałem w poprzednim wpisie) nie idzie standaryzacja procesów, narzędzi i mechanizmów zapewniających alignment. Każdy dział zaczyna korzystać z różnych narzędzi (do których są przyzwyczajeni ludzie przychodzący z innych organizacji) i procesów. Zaczynają się tworzyć enklawy (“państwo w państwie”), gdzie każda rządzi się swoimi prawami.

Co zrobić, kiedy wchodzisz do takiej organizacji? Moim zdaniem warto zacząć od wizualizacji problemu, stosując kilka prostych narzędzi:

Value Stream Mapping

Wspomniane przeze mnie w poprzednim wpisie narzędzie sprawdzi się i tutaj. Warto zmapować tutaj jak najszerszy przepływ, aby pokazać ile zespołów jest zaangażowane w wytwarzanie wartości oraz gdzie są ‘hand-overy’ i zależności. Na koniec można nanieść informację w jakich narzędziach jest spisywana praca na poszczególnych etapach, aby uświadomić interesariuszom potencjalny waste

Mapa strumienia wartości to także dobry start do tego, aby zacząć śledzić pracę na poziomie całej organizacji (tablica kanbanowa dużych inicjatyw, także w obszare upstream). 

Mapa interesariuszy zespołu

Kiedy masz do czynienia z zespołem, który świadczy usługi na potrzeby klientów wewnętrznych lub zewnętrznych, możesz stworzyć mapę tych klientów oraz narzędzi, których używają oni aby zlecić pracę zespołowi. Później można rozpocząć proces projektowania i wdrażania procesu obsługi klientów w taki sposób, aby zminimalizować ilość narzędzi, stworzyć jeden backlog (kolejkę) i ustalić strategię priorytetyzacji

Zbadaj potrzeby interesariuszy biznesowych

Potrzeba dodatkowych spotkań statusowych często wiąże się z tym, że coś nie jest widoczne dla interesariuszy biznesowych. Możesz zbadać potrzeby tej grupy i spróbować tak zaprojektować przepływ informacji, aby dane były dostępne w jak najbardziej przejrzysty i zautomatyzowany sposób. Tutaj pomogą wszelkiego rodzaju dashboardy, raporty z Jiry, wtyczki do narzędzi czy wreszcie rozwiązania typu ‘home-made’ - pamiętam, jak kiedyś, jeszcze w NSN, pisałem skrypty do wyświetlania najważniejszych informacji na monitorach w biurze 🙂 

Jedno narzędzie, by wszystkimi rządzić. 

Marzenie każdego, kto zajmuje się optymalizacją przepływu 🙂 Jedno narzędzie gdzie cała praca jest widoczna, połączona ze sobą (od dużych inicjatyw do małych sub-tasków), a zależności są widoczne i na bieżąco uaktualniane (tego oczywiście nie zagwarantuje rzadne narzędzie…). Metryki same się zbierają, wąskie gardła widać jak na dłoni, a biznes jest zachwycony przewidywalnością dostarczania w założonym przedziale ufności.

Jest to oczywiście cel trudny do zrealizowania, do którego warto jednak moim zdaniem dążyć - nawet jeśli robimy to małymi krokami:

  • Integracja istniejących narzędzi - np. Jira ma coraz więcej wtyczek, które umożliwiają import/eksport zadań w sposób automatyczny. 
  • Zmapowanie podstawowych scenariuszy użycia narzędzi do śledzenia pracy w różnych zespołach; Dzięki tej UXowej pracy będzie ci łatwiej zrozumieć jakich funkcjonalności brakuje we wspólnym narzędzi aby zaspokoić potrzeby różnych interesariuszy. Być może zespół nawet nie wiedział, że to samo można zrobić w Jirze lub TFS 🙂
  • Projekty pilotażowe, gdzie chętny zespół wypróbowuje inne (docelowe) narzędzie do śledzenia swojej pracy. W trakcie pilotażu dostajesz feedback na temat tego co działa, a co nie i jesteś w stanie dostosować narzędzie do potrzeb - a na koniec podjąć decyzję, czy jest to dobry kierunek, czy nie.

 

Na koniec całego wpisu dodam jeszcze jeden akapit z Agile Manifesto:

“[zaczęliśmy bardziej cenić] Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi”

Absolutnie się zgadzam. Nawet jeśli wprowadzimy jedno narzędzie, automatyzację, integrację, to nie zagwarantujemy tego, że ludzie zmienią swoje zachowania. Moim zdaniem jednak, dzięki inwestycji w widoczność i transparencję pracy, możemy stworzyć ludziom podstawy do tego, aby ich interakcja była jak najbardziej efektywna

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.