| “Wiesz Paweł, może jednak zostanę tym managerem. Będę miał przynajmniej jakiś wpływ, będę za coś odpowiedzialny.” - Tomek, Agile Coach. |
Wpis o nadmiernym zhierarchizowaniu organizacji jest dla mnie trudny z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to coś, co budzi we mnie żywe emocje. Jeśli czytałeś moje poprzednie wpisy, wiesz pewnie, że ważna jest dla mnie autonomia, samozarządzanie i generalnie podejście, w którym w parze z odpowiedzialnością idzie też decyzyjność. Poczucie sprawczości jest w mojej pracy silnym motywatorem. Niestety, wiele razy byłem świadkiem, jak sztywna hierarchia prowadziła do wydłużenia procesu decyzyjnego, braku zaangażowania i nieoptymalnych rozwiązań.
Po drugie, jest to dla mnie temat bardzo rozległy. Wiąże się ściśle ze strukturą organizacji (oraz jak się ona rozrasta), z zaufaniem i bezpieczeństwem psychologicznym, z delegowaniem odpowiedzialności oraz określeniem czym ta odpowiedzialność tak naprawdę jest. Hierarchia powiązana jest także z tym jak zarządzać celami (czy ogólnie dostarczaniem wartości) w firmie oraz z modelami podejmowania decyzji w codziennej pracy. To także temat o tym, jak zapewnić ‘obsługę’ ludzkich procesów, takich jak weryfikacja tego, czy mamy odpowiednie osoby z odpowiednimi umiejętnościami w firmie, obsługa wynagrodzeń czy rozwoju.
Materiału, jak widzisz, jest na cały osobny cykl artykułów, albo na… podcast 🙂 Dzisiejszy tekst poświęcę więc tylko wycinkowi tematu. Skupię się w nim na tym jak brak transparencji odpowiedzialności w hierarchicznej strukturze wpływa na szybkość podejmowania decyzji i zaangażowanie pracowników.
Po co nam ta decyzyjność?
Jakie są właściwie korzyści z tego, że decyzyjność przesuwamy bliżej pracowników? Ja mam następujące doświadczenia:
- Dajemy ludziom przestrzeń do tego, aby uczyli się przedsiębiorczego podejścia: proaktywności, uwzględniania danych (także finansowych) w podejmowaniu decyzji, spojrzenia szerzej na zależności w firmie
- Skracamy ścieżki decyzyjne - przez to decyzje są podejmowane wtedy, kiedy są potrzebne ('just in time')
- Wzmacniamy poczucie odpowiedzialności, zaangażowania - ludzie będą śledzić efekty podjętych samodzielnie decyzji, oceniać ich efekty i wdrażać kolejne kroki
- Pozwalamy, aby ludzie i zespoły wypracowywały sobie naturalne procesy obsługi kolejnych podobnych sytuacji (i nie trzeba będzie im tych procesów 'sprzedawać'!)
- Managerowie zyskują więcej czasu na:
- Szersze spojrzenie na zespół, dział i wychwycenie dynamiki grupowej, potencjalnych problemów
- Identyfikację i usuwanie wąskich gardeł w całym systemie (między zespołami i działami), a nie tylko lokalnie
- Wspomaganie rozwoju kolejnych liderów
- Rozwój swoich własnych kompetencji
Syndrom bohatera
Przejdę teraz do zarysowania problemu z decyzyjnością oraz jego przyczyn. Przez wiele lat pracy w różnych organizacjach spotkałem się z pewną pętlą zachowań, którą nazywam syndromem bohatera. Wygląda ona mniej więcej tak:
W skrócie: management nie widzi zaangażowania ludzi i w związku z tym sądzi, że musi ‘ciągnąć’ tematy aby cokolwiek się zadziało. Pracownicy widzą, że management i tak podejmuje większość decyzji i koordynuje problematyczne tematy, więc nie widzą potrzeby angażowania się. I koło się zamyka.
Nie byłoby to problemem, gdyby prawdziwe było założenie, że w każdej sytuacji to właśnie managerowie są osobami, którzy posiadają najlepsze umiejętności, wiedzę i podejmują najlepsze decyzje w danym obszarze. Rzeczywistość wygląda jednak inaczej. Badania pokazują, że to właśnie zespół posiada grupową inteligencję, która przewyższa zdolności pojedynczych osób.
Im więcej decyzji zagarnia dla siebie manager, tym bardziej wydłuża się proces decyzyjny i wzrasta ryzyko podejmowania nieoptymalnych decyzji. Ale to nie wszystko! W wielu organizacjach hierarchia nie wiąże się tylko z jednym wymiarem (tzw. managementem liniowym). Pracownicy mogą mierzyć się z wieloma interesariuszami, którzy także mogą odbierać im decyzyjność w obszarach takich jak organizacja pracy, kształt zespołu, rozwiązania techniczne czy decyzje produktowe. Im więcej wymiarów hierarchii, tym dłuższe i mniej optymalne będą decyzje.
Jeśli zastanawiasz się właśnie, kto jest wyżej od ciebie w hierarchii (formalnie lub nie) w twoim miejscu pracy, wystarczy, że sprawdzisz:
- kogo wkładu (rady, sugestii, opinii, recenzji) w dany temat nie możesz zignorować (czyli nie możesz powiedzieć po prostu: dzięki za radę, postąpię inaczej)
- komu nie możesz odmówić przyjęcia zadania (czyli powiedzieć: parkuję ten temat, mam inne rzeczy obecnie na głowie)
- kto decyduje o rzeczach związanych z twoim zatrudnieniem
Przejdźmy teraz do jednego ze źródeł problemu.
Brak transparencji odpowiedzialności
Problem ściągania decyzyjności z pracowników nie wynika ze złej woli managerów. Z moich doświadczeń jest to raczej problem systemowy. Kiedy organizacja się rozrasta, rosną też struktury (o czym pisałem wcześniej). Jeśli rośnie jakiś obszar (aby oczywiście ‘dostarczać więcej’), to często osoba z najdłuższym stażem zostaje managerem takiego działu. Dostaje proste zadanie - zaopiekować się tym obszarem, zbudować zespół i efektywnie nim zarządzać. Co to znaczy ‘opiekować się’? Tego najczęściej zarządcy rosnącej firmy nie precyzują. W związku z tym wszystko, co dotyczy ‘odpowiedzialności’ oraz ‘decyzyjności’ w roli takiego managera jest interpretowane na bieżąco. Każdy w zespole będzie miał trochę inne zrozumienie tego, co mogą, a czego nie mogą. Będą się pojawiać sytuacje niepewności - co zrobić w danej sytuacji? Czy mogę samemu podjąć decyzję? Może bezpieczniej będzie spytać szefa? Każde takie zapytanie przekazane ‘wyżej’ wydłuża proces podejmowania decyzji, co wpływa na czas dostarczania jak i na stopień zaangażowania zespołu. Łatwiej nam przyjąć bierną postawę, kiedy mamy poczucie komfortu w tym, że ‘to ktoś inny teraz się nad tym głowi’.
Kiedy przychodzimy (jako Scrum Master lub Agile Coach) do takiej firmy, najczęściej problem jest już ‘wbudowany’ w cały system. Na co zwracać uwagę przy diagnozie nadmiernego zhierarchizowania środowiska?
- Stwórz mapę ścieżki dostarczania wartości (produktu, usługi) na produkcję. Ile potrzeba zgód, ‘klepnięć’ i pozwoleń?
- Sprawdź jak często zadania stoją, bo ‘trzeba się skonsultować’ z interesariuszem
- Obserwuj spotkania. Sprawdź jaka jest dynami - czy członkowie zespołu czekają, aż ci z wyższym statusem (w hierarchii formalnej lub nie) wypowiedzą się najpierw zanim się zaktywizują?
Jak sobie z tym radzić? Propozycje znajdziesz poniżej.
Mapowanie obszarów odpowiedzialności
Przede wszystkim warto moim zdaniem zainwestować w zwiększenie transparencji tego, co rozumiemy przez ‘zaopiekowanie’ się obszarem i wzięcie za niego odpowiedzialności. Pod tymi hasłami kryje się przecież codzienna praca i decyzje do podjęcia.
To, co często robię to warsztat z osobami pełniącymi dane role i spisanie tej pracy, którą wykonują regularnie. Poniżej możesz zobaczyć rezultat jednego z takich warsztatów. Zadaliśmy sobie pytanie jakie decyzje i jaka praca jest do zrobienia przez zespół produktowy i managerów bezpośrednio z nim współpracujących.
Zanim przejdziemy dalej, warto moim zdaniem zebrać wcześniej ogólną strategię firmy co do tego jak chcą aby ich struktury organizacyjne działały - czy chcą iść bardziej w autonomię zespołów, czy bardziej w skupienie decyzyjności w pojedynczych rolach. Specjalizacja (skupienie się na swojej 'robocie') czy może inwestycja w przedsiębiorcze podejście (pracownicy angażują się poza swoim obszarem). Z mojego doświadczenia wynika, że właściciele, zarząd rzadko zadają sobie te pytania. Wiele dyskutuje się o produkcie i usługach oraz jak może to pomóc w rośnięciu i zwiększeniu zysków, a mało o tym jakim 'produktem' ma być organizacja, która te cele najlepiej wspiera.
Jednym ze sposobów, w jaki można to zrobić, to poprosić kluczowych interesariuszy (executive team, C-level) aby poukładali decyzje (zmapowane we wcześniejszym kroku) na osi, na której z jednej strony jest zespół, pracownicy (autonomia), a z drugiej strony jest management (centralizacja). Alternatywnie, można spróbować stworzyć macierz delegacji przy pomocy ‘Delegation Poker’ z Management 3.0.
Kiedy już mamy pogrupowaną pracę i decyzje, można pójść o krok dalej i wspólnie z interesariuszami zastanowić się gdzie i w jakich rolach powinny znajdować się te decyzje.
 |
 |
Na koniec przedstawiam jeszcze jak podeszliśmy do propozycji rozbicia roli ‘szefa zespołu’ i odpowiedzialności z nią związanych na inne role i zespół produktowy. W lewej kolumnie widzisz to, czym zajmował się taki manager, a po prawej do jakich ról chcieliśmy przenieść poszczególne obszary.
Jak widzisz, zastanawialiśmy się, gdzie dać odpowiedzialność za proces. W tym konkretnym wypadku nasi interesariusze wybrali przesunięcie tej odpowiedzialności do nowopowstałej roli Engineering Managera (na naszym obrazku: opiekun zespołu).
Jak delegować i wspierać decyzyjność?
Samo oddanie decyzyjności w ręce członków zespołu nie wystarczy jednak, aby te decyzje były nagle podejmowane (tym bardziej, jeśli wcześniej działała ‘pętla bohatera’). Moje doświadczenia z Holakracją pokazują, że kiedy ludzie dostaną możliwość decydowania o wielu nowych obszarach, to nie od razu chcą z tej możliwości korzystać. Na początku brakuje poczucia bezpieczeństwa - nie wiemy, czy faktycznie możemy o czymś sami zdecydować, jakie są ograniczenia i ramy oraz co się stanie, kiedy podejmiemy nie optymalną decyzję. Wspomniałem o tym kiedyś na wystąpieniu na ABE.
I tutaj właśnie my, jako liderzy zmiany, osoby wspierające i managerowie powinniśmy wesprzeć ludzi w tym, aby odważyli się przyjąć na siebie decyzyjność oraz idącą z nią odpowiedzialność. Poniżej przedstawiam to, co możemy zrobić aby wspomóc ten proces.
Oprócz macierzy delegacji, wspomnianej wyżej, możesz też rozważyć zaproponowanie innych metod podejmowania decyzji. Jedną z takich metod opisałem w artykule o podejmowaniu decyzji w naszej fundacji.
Inną metodą opisującą jak podzielić odpowiedzialność i decyzyjność między rolami jest uproszczona macierz RACI - tutaj w formie ról odpowiedzialnych za wizję, ról doradczych oraz wykonawczych (decyzyjnych) w danym obszarze. Można przy jej pomocy rozpisać każdy proces w organizacji (przypisując odpowiednie role do każdej z wymienionych 3 grup).
Do rozważenia jest też model decyzyjny stosowany w turkusowej firmie Morning Star. Uproszczony schemat znajdziesz na obrazku poniżej.
Przykład procesu wspierającego decyzyjność
Tutaj mogę podać przykład wsparcia budowania kultury decyzyjności w pewnym obszarze. W jednej z firm, w której pracowałem, chcieliśmy (razem z innymi osobami zaangażowanymi w temat rozwoju i szkoleń) dać możliwość ludziom samodzielnego decydowania o tym ile i na co chcą przeznaczyć pieniędzy firmowych jeśli chodzi o zewnętrzne akcje rozwojowe (szkolenia, konferencje, kursy, etc.). Tak, żeby nie musieli się pytać o zgodę przełożonego. Oto proces, jaki zastosowaliśmy.
1. Najpierw zadbaliśmy o ramy.
- Ustaliliśmy z właścicielami firmy, że są ok z tym podejściem oraz jakie mają obawy (np. że ktoś będzie wydawał za dużo, albo na coś nie przydatnego firmie).
- Ustaliliśmy też z właścicielami maksymalną ilość dni szkoleniowych - 3 dni (na rok lub kwartał, już nie pamiętam dokładnie).
- Popatrzyliśmy na dane finansowe związane z wydatkami na rozwój z poprzednich lat i ustaliliśmy ile to % dochodów firmy. Ten średni procent wydatków ustaliliśmy jako linię ostrzegawczą. Jeśli będziemy się w danym roku do niej zbliżać, to wtedy zastanowimy się w naszym zespole co dalej z tym zrobić.
2. Następnie zadbaliśmy o transparencję i dostęp do danych.
- Dane finansowe (kto i ile wydał, dane zbiorcze i jaki to procent dochodów firmy) zostały udostępnione wszystkim w firmie. Każdy mógł zobaczyć ile mniej więcej wydaje się na szkolenia (jako całość) oraz ile przeciętnie wydają na nie inni pracownicy
- Zostały też udostępnione dane o potrzebach organizacji. Zebraliśmy informacje jakie technologie i inne umiejętności są potrzebne naszym klientom zewnętrznym (obecnym oraz tym będącym dopiero w kolejce) oraz wewnętrznym (czyli konkretnym zespołom aby dobrze funkcjonować)
Koniec końców ludzie mogli sami podejmować decyzje o swoim rozwoju i związanych z nim wydatkach. Jak to zadziałało w praktyce? Jak się pewnie domyślasz - różnie 🙂 Niektórzy nadal obawiali się podejmować takiej decyzji, woleli jak ktoś im powie: "masz 3k na szkolenia, a ja ci daję zgodę", a inni nauczyli się przedsiębiorczości (np. jeden z zespołów technologicznych nauczył się jak zbierać oferty i negocjować najlepsze stawki za szkolenia). Zmiana kulturowa (mindset) nie zadzieje się od razu.
Podsumowanie
Bez względu na to, jaki model decyzyjny zastosujecie w swojej organizacji, kluczowe są dla mnie 2 rzeczy: wsparcie ludzi w przyjmowaniu decyzyjności na siebie oraz transparencja zasad. Bez tych dwóch rzeczy ciężko moim zdaniem będzie próbować zmniejszać zhierarchizowanie twojego miejsca pracy.
Uf, to już koniec tego długiego artykułu 🙂 Mam wrażenie, że dopiero liznęliśmy temat hierarchii w miejscu pracy. Jeśli jesteś zainteresowany temat, daj mi proszę znać w komentarzu. Być może uda mi się rozwinąć ten temat w przyszłości.